Sebastian Sjöberg (00:05)
Och det här är ju uppenbart, var lite mer som Dalai Lama så kommer du bli en bättre chef. Men hur i hela friden ska vi göra det om det inte är det vi är? Och vi har massa lågt motiverade människor som
inte är där för att hjälpa oss och som är rädda för att göra fel och kanske får konflikter att blossa upp och samtidigt är du stressad och har kontrollbehov and all that Du är så inte Dalai Lama och det här är så
Välkomna till, det handlar inte om dig-podden med mig, Sebastian Sjöberg, din förhandlingscoach och som alltid legenden och mannen i verkligheten Mathias Vinestrand Idag riktar vi strålkastaren mot en av våra viktigaste målgrupper, dig som är chef. För Mathias, vi ser ju gång på gång, ibland med egna upplevelser och ibland via andras, att chefskapet är en av de mest komplexa och krävande rollerna som finns. Eller vad skulle du säga?
Mathias Vinestrand (01:00)
Ja men verkligen Sebastian. Det finns ju forskning som visar på att chefens mående och engagemang är jätteviktigt för både kolleger och annat. Men paradoxalt nog känner många chefer sig väldigt otillräckliga. Det handlar ofta om ständig brandsläckning Så problemen bara eskalerar och det enda de får göra är att släcka massa bränder.
Det vi också har sett i lite forskning och så och även vad man vet själv så tänker oftast chefer mycket på jobbet och konflikterna som sker utanför arbetstid och det mår man inte så bra.
Sebastian Sjöberg (01:36)
Nej, och detta kommer ju verkligen nära den här poddens centrala budskap där det blir synnerligen relevant. Nämligen att det handlar inte om dig. De beteenden som om du är chef eller som medarbetare kanske uppvisar mot dig eller om du har en chef alltid är den chef den själv hade velat vara.
Det handlar då om att kunna förstå de underliggande behoven och drivkrafterna hos medarbetare och hos dig själv som chef. För att bättre agera med precision och bygga den tillit som är helt avgörande. här avsnittet är en introduktion till hur du bygger tillit när du är chefsposition, när du har mer makt men också ett annat typ av ansvar än andra.
Mathias Vinestrand (02:24)
Verkligen, och det kan ju vara en game changer för chefer som till exempel är konflikträdda saknar verktyg ha lite svårt och hantera svåra situationer och det kan ju, eller det brukar resultera i dålig stämning på jobbet på ren jävla svenska och liksom, ja
Det kan ju vara så att du får skjuta upp saker, eller här vi pratade med början, att du tar hem det du tänker och allting. Man ska inte glömma att vara chef är ju inte enkelt. Många gör det jättebra, men jag tror också att många skulle kunna göra bättre med de, som sagt, de rätta verktygen. Och vi har ju det rätta verktyget, tycker vi. Och det är ju... Vi tycker det. Och det är ju Avokadometoden Och det kan ju vända på den här känslan av otillräcklighet eller...
Sebastian Sjöberg (03:04)
Vi tycker det.
Mathias Vinestrand (03:13)
vara arg eller bara känna sig väldigt ensam. Det har vi också pratat om att oftast kan en chef känna sig väldigt ensam. För det är alltid kanske vi mot dem feelingen. Så är det. man då i det här fallet som chef tänker stöta på vissa beteenden hos andra och sig själv. Till exempel det kan vara så att medarbetare uppvisar minskad lust att prestera.
kanske lite svårt att ta initiativ och det kan ju vara för att de känner att det finns en brist på tydlighet bland annat och så från sin chef också de här beteenden hos en chef kan göra så att motstånd mot förändring i sin stabb vad man säger alltså sina underhuggare kan ju vara så att gör du fel i det här så kan det ju vara att förändringar känner ju då
att det blir ännu jobbigare för dem och då sätter de sig emot det. En annan sak är man konflikträdd det har vi pratat om, konflikter som eskalerar olösta problem och samarbetssvårigheter i teamet som både drar ner stämningen och även stämningen kan dras ner men den kan ju även eskalera och bli lite... vad säger man? Bärsk kan man säga så? Nej.
Sebastian Sjöberg (04:30)
Shit hitting the fan och så vidare.
Mathias Vinestrand (04:33)
Precis så. Och sen också passivitet eller brist på autonomi. Är det uttalat rätt? Typ. Nästan helt rätt, Ja, exakt. Ja. Och det är ju väldigt enkelt att det är såklart att alla chefer vill att man ska jobba självständigt men det kan ju också bli svårt om ni inte får de rätta medlen från en chef såklart. Sen finns det ju de som är jätteduktiga på det.
Sebastian Sjöberg (04:41)
Nästan helt rätt initiativtagande självständighet. Självbestämmande.
Mathias Vinestrand (04:58)
Om du då till exempel känner en otillräcklighet och stress kan det ju bli ett väldigt problem då som sagt. De här brandsläckningarna och det kan ju bli så att många ifrågasätter ditt ledarskap. Om du bara går runt och släcker bränder, om du jobbar mer kanske så hinner du mer men det ju inte fallet riktigt. Oftast kan det ju vara att det bara väl ännu värre. Ja, flyg in!
Sebastian Sjöberg (05:21)
Ja,
Nu pratar vi alltså om tidigare medarbetare, sådana typer av beteenden man lätt kan stöta på, man kanske är ny som chef. Om man då vänder på myntet, kan du själv må, rätt sagt vilka beteenden kan du tänkas uppvisa mot samma medarbetare då? Då är det känsla av stress förstås, men sprungen kanske ur otillräcklighet. Om du känner igen dig detta, du som lyssnar.
Mathias Vinestrand (05:29)
Ja exakt.
Sebastian Sjöberg (05:50)
Och vad har vi mer för beteenden vi vill brottas med i det här avsnittet? Hos dig som chef.
Mathias Vinestrand (05:56)
Ja exakt, är som vi pratade om, konflikträdslan Då har man tendens att skjuta upp och inte ta tag i konflikter. Och man vet ju själv att ofta så att jag skjuter upp det här, borde ta tag i det men eftersom du är så konflikträdd eller det vi sa innan också stress och allting så skjuter du det framför dig och då blir det liksom ett tåg som bara kör på. blir ju bara vagn på vagn på vagn och sen blir det ju lite halvkaosigt.
Tror att kanske vissa har liksom, jag tycker man slänger sig oftast med att man har ett kontrollbehov Och jag tycker att kontrollbehov kan borde vara så positivt och negativt men i det här då att ett överdrivet kontrollbehov hos dig som chef då kan ju leda till att medarbetare säger upp sig i det upp sig eller när man detaljstyr dem för du måste ju lita på dem igen, har du något att tillägga?
Sebastian Sjöberg (06:48)
Nej, jag är en person som har ett väldigt högt kontrollbehov och har heller inga anställda. Jag har förstås jobbat i team väldigt mycket och levererat mot många kunder och så vidare. Det kan verkligen vara ett tveeggat svärd. Någonting som, om det är i rätt proportion riktat mot rätt håll, så är det ju ett sätt att uppnå önskad kvalitet och leverera på tid vad som viktigt.
Och baksidan av det myntet är förstås att om det behovet inte är medvetet, om det inte är tämjt så är det ju någonting som kväver människors, ja det där ordet igen, autonomi bland annat. jag har gjort både rätt och fel utifrån ett starkt kontrollbehov.
Mathias Vinestrand (07:34)
Exakt, och liksom otydlig kommunikation kan ju också vara så att det kan ju, tycker jag, falla lite över på det mesta av det här vi ska prata om idag att liksom även sätta gränser ska vi, svårighet att sätta gränser ska vi prata om men som sagt det här med kontrollbehov att nu vet ju jag Sebastian eftersom du och jag har poddat 34 avsnitt och gjort lite annat och sådär att liksom du har ju ett kontrollbehov men kanske inte, jag skulle inte säga att det något negativt för du är väldigt duktig på att liksom
Du har ett kontrollbehov, men då brukar du ofta att jag kan ta det eller visa eller någonting sånt. Men du vill ju se den, liksom du vill ju se produkten så som du har tänkt dig. Men har man bra, liksom har man bra kommunikation mellan två, du och jag då, vi ska göra ett poddasnitt eller vi ska göra någonting. Och en känner att man har lite mer, jag hoppas att du kommer kunna dela med dig men jag vet att du brukar säga det på ett sånt sätt som liksom, det är väl inga övertramp att jag gör det här.
du tar ändå med mig och jag vet ju att nej men det där kanske inte spelar så stor roll för mig men jag vet att det spelar för dig men du säger på ett sätt så jag tycker inte att det blir en överdriven kontrollbehov eller vad man ska säga det blir ju ändå att vi ja du yttrar ju att du jag skulle gärna vilja ta tag i det här för det här brinner jag för eller någonting sånt jag hoppas jag är någonting på spåren du får förklara mer sen nu pratar jag liksom om dig så det får du ju självklart måste du självklart skydda
Sebastian Sjöberg (08:52)
Jag uppskattar bromansen som uppstod här
utanför manus. Vi kanske kommer till hur man hanterar sina drivkrafter lite längre ner. Men tack Mathias!
Mathias Vinestrand (08:58)
Åh...
Ja ex, ja.
Ja men jag tycker det är viktigt för jag tycker att man ibland kan det vara så att man slänger sig mycket negativt med kontrollbehov också. Men skitsamma men den sista och då som du som chef det är ju passivt ledarskap. Att inte agera när problem uppstår och det kan ju tyvärr leda till att det blir lite problem på jobbet. Det kan ju vara allt mellan liksom kränkningar, kan vara mobbing, det kan vara ja, you name it.
Så det är väl de två, eller två, det är de beteenden vi tänker gå igenom här. Och som vanligt så ska vi väl gå in i det i avokado-metoden som du ändå är expert på.
Sebastian Sjöberg (09:45)
Tack, Men innan vi hoppar dit så ska vi fråga dig. Du har ju en mångfacetterad arbetslivserfarenhet och har ju jobbat både i IT-branschen men också i restaurangbranschen, något vi pratat om innan. Du har varit både i infanteriet och i kavalleriet, alltså varit i en ledarposition.
Mathias Vinestrand (10:02)
Ja.
Sebastian Sjöberg (10:11)
Hur väl känner du igen dig utan att nämna några namn i den här listan av beteenden vi pratat om hittills?
Mathias Vinestrand (10:19)
Jag tror det därför jag slår hela tiden på det här att ett kontrollbehov behöver inte vara något negativt men jag kan ge en liten anekdot att vi pratat förut om det här med när man jobbar i restaurang då är det ju inte direkt så att det finns det är liksom ingen demokrati i ett restaurangkök det är ju en som bestämmer och alla följer men även där finns det ju bättre då chefer eller som man så fint kallar kökschefer och det finns ju sämre och jag tror att
Alla fall de köken jag har jobbat i, så de cheferna som gör liksom eller tänker mycket på det här och motiverar och kanske liksom förklarar sitt kontrollbehov eller sätter tydliga gränser och sådant där, de får ju med sig så mycket mer och jag tror också det är så att som chef, det är inte lätt att vara chef som sagt och jag har varit det själv också i ett kök och det man får göra är att det är viktigt att lyssna på alla och sedan också behandla alla lite olika tror jag.
och pratar man restaurang så kanske det inte är jättemånga men pratar man liksom bolag som är flera hundra då kan det ju bli svårare för att det är kanske svårt att se alla då men då har man ju kanske lite mer hjälp alltså i ett restaurangkök har i ett restaurangkök har man inte jättemycket HR-specialister eller HR överhuvudtaget man kanske har en sous chef och man kanske liksom får ta i alla de där sakerna själva men självklart när jag var
När jag var under en restaurangchef och var vanlig kock så tyckte jag väl att det gjordes inte på bästa sättet och ibland på det bästa och när jag själv var kökschef så gjorde jag nog inte det bästa. Kanske av erfarenhet att jag inte var så pass gammal. Jag hade inte så mycket livserfarenhet Men jag tror det är viktigt att hitta en ledartyp som man gillar själv och sen försöker man att embracea den så mycket som möjligt.
Sebastian Sjöberg (12:09)
Låt oss se lite senare under avsnittets gång hur man kan göra och kanske hur man bör göra och om detta är någonting som du i unga år som restaurang eller kökschef hade i din repertorie Men om vi ska titta lite på det här som vi bör pratat om nu enligt devisen i den här podden, nämligen att vi observerar beteenden. Det är det då som är...
skalet på den avokadometoden då, det som går att se, det som går att ta på, och som i de flesta fall vi väljer att prata om, inte är bäst. Om det är passivt ledarskap eller aktivt destruktivt som vi pratade om förra gången, det här är ju lite av en chef- och ledarskapstema som vi kör i podden de här två veckorna. Vad den är, beteendet, varifrån kommer det, vad är behoven bakom det som alltså finns inne innanför
Och om vi tittar lite först hos medarbetare. Det här avsnittet vänder sig i synnerhet till dig som är chef eller kanske vill bli. de beteenden du då kan tänkas mötas, som ju alltså var allt från låg motivation, lågt engagemang till förändringsmotstånd till att plötsligt blossa upp konflikter från ingenstans. Tidigare var det till synes bra, sen plötsligt drabbas
eller att människor är passiva och inte gör något utan att bli beordrade. Den typ av grej. Varifrån de kommer det? Ja, naturligtvis så i grund och botten mycket av det är ett behov av trygghet och förutsägbarhet. När saker förändras och det gör de alltid när en ledare skiftar då tenderar det att leda till en sänkt initiativ förmåga.
Tidigare visste människor vad det var som skulle hända. Det fanns alltså förutsägbarhet. Om jag gör så här kommer jag bli belönad. Om jag gör så här kommer jag bli Om människor inte vet om detta har leder det lägre initiativförmåga. Vi ska prata hur man adresserar det strax. Det ligger bakom mycket bristande motivation och engagemang. I synnerhet om du
tillträtt nyligen och man kan se en försänkning i En annan behov som vi ska vara medvetna om är helt enkelt det av erkännande och att vara värderad. Vi pratade precis innan vi började spela in om att du ett erkännande någonstans ifrån inte hade fått innan och
gjorde det väldigt gott, Mathias, och att detta var någonting Att bli erkänd och bli stöttad för ett väl utfört arbete, även om arbetet kanske är på sin bara utfört, det är avgörande för väldigt många, inte alla, för att de ska bli motiverade. Och då blir det förstås det här att klappa folk på axeln hela tiden bara för att de gör sitt jobb, den typ av
Låt oss återvända till hur vi bemöter detta. Men behovet finns där. Vad är tycker är berättigat över? Recognition. Att bli värderad. Vissa behöver mer av det. Andra behöver mer av det här andra behovet. Det tredje behovet. Autonomi och inflytande. Den här podden handlar väldigt mycket om hur vi ger människor det inflytande de behöver för att må bra. Utan att vi förlorar styrningen mot det mål vi vill uppnå.
Medarbetare vill ofta känna att de har just inflytande över sitt arbete och att det finns en meningsfullhet med vad de gör. Detaljstyrning brukar minska motivation. Jag skulle säga att är sant för nästan alla för vissa är det sant i synnerhet. Återigen, jag själv behöver en enorm autonomi. Så enorm att jag är tvungen att vara entreprenör för att kunna bestämma nästan allt själv. Men här behöver vi ju...
Det är lite där vi landar det här avsnittet. Att bli bra på att kunna avgöra detta. Behöver den här personen extra mycket erkännande eller behöver den här personen extra mycket inflytande, autonomi. Och den fjärde kategorin av behov som vi lyfta upp här för medarbetare just är just det här med tillhörighet och att miljön, alla fall ett arbetsmiljön, är positiv. Positiv är väldigt subjektivt. Man kan ha
grov sexistisk jargong, tänker fotbollsfirma som ska gå se på match. Den kan fortfarande vara positiv för människorna där. För det handlar väldigt mycket om att vi måste tillhöra. Och här har vi vissa regler som gäller, viss jargong, viss kultur. Och det kanske ibland strider mot vissa HR-polices och då måste man jobba med det. Men tillhörighet...
Och att du förstår vad som utgör tillhörighet. Och om du inte förstår det kan ta reda på vad är det som gör att människor känner att de tillhör? Har det med kläder att göra eller har det med att man sitter i soffan i kaffeerummet och jobbar? Du berättade någon gång om hur du fick skit från någon veteran på ett jobb en gång som klandrade er under 40 för att ni inte satt vid skrivbordet utan runt en soffa. That kind of thing.
People like us do things like this. är någonting som du som sker, för synnerhet om du är ny och inte har varit där innan eller inte har sett detta innan, behöver ta reda på. Så att man inte stampar på människors tillhörighet när man försöker effektivisera saker och ting. Så det är de dolda behoven som kan finnas bakom tidigare nämnda beteenden. Du har varit medarbetare både en och tre gånger, Mathias. Ringer det här någon klocka?
Mathias Vinestrand (17:51)
Jo men om vi tar dolt behov hos medarbetarna så känner jag igen mig väldigt mycket i det här att jag behöver väl kanske eller alla behöver väl kanske lite av varje men om man lyssnar verkligen som sagt lyssnar aktivt och liksom inte får det till att handla om sig själv så tror jag att man kan märka det rätt så fort. Du sa det själv att liksom du har ett behov att göra ett annat. tycker att om vi tar oss, nu ska det inte handla om oss men tar man oss så är det ju så att du kanske är mer
Tänker på hur du vill ha produkten och jag kanske mer är att jag vill ha, vad ska jag säga, the recognize eller liksom det är viktigt för mig att liksom, ja men du, jag vet inte, man får väl inte avslöja för mycket här om våran podd men det kan ju vara så för dig är viktigt liksom att manuset är sådär och så för mig kan det vara viktigt att säga att vi har gjort någonting. Alltså det är lite så vi har det. Så jag tror att ett dolt
behov hos medarbetare kan man nog se rätt så enkelt. Nu var det jättelängesen jag var chef och jag kommer berätta vad jag gjorde för fel snart men liksom jag tror att man kan där kan du hitta det som du säger kläder hur folk så är runt omkring allting. Var det svar på din fråga höll jag på att säga men det kanske inte var någon fråga.
Sebastian Sjöberg (19:09)
Jag upplever det var bra content framförallt, Och om vi då knyter ihop behovssäcken genom att titta vad du som chef, och kanske om du lyssnar på detta att du klickar med något av vad vi säger, eller så är det här främmande, men om vi återvänder till de här beteenden vi tog fäst där på och sen ska vi titta på behoven du möjligtvis kan känna dig otillräcklig i din roll och därmed väldigt stressad.
Mathias Vinestrand (19:11)
Ja.
Sebastian Sjöberg (19:34)
Eller att du som chef som förväntas vara den som är tryggkapten vid rodret kan vara jävligt rädd för Ett annat sådant beteende, undvikande kanske, som kan leda till det här passiva ledarskapet eller det här överdrivna Och att i synnerhet förvärras om du också har ett beteende som gör det otydligt i din kommunikation.
Den typ av beteenden är alltså det vi tar fasta på här. Svårighet att sätta gränser. Varifrån kommer det här då, till exempel? Det här är kanske behov som du har. Du är ju chef, framför allt är du människa och har alltså behov oavsett. Men det här är kanske sådana saker som du känner att du inte vill visa. För att du kanske, vad jag det är välgrundat eller ej, tror att det är
kanske antyder att du skulle vara svag eller ännu värre olämplig för din position. Och det är just nämligen det jag har pratat om på den väldigt många gånger. Att människor har behov av att vara trygga i sin roll och trygga i sin kompetens och är jävligt rädda för att det skall undermineras Att det ska komma ut att du inte är
till det här jobbet, här rollen vad det än må vara. Vad säger det, stämmer eller inte? Imposter syndrome är ju ett begrepp som används rätt Människor är skiträda för att bli found out. Och det är ju någonting som ingen heller vill uttrycka. Exakt ingen vill gå runt och vara otrygg i sin kompetens. Så alla kommer att försöka få det att se motsatt ut. Likaså...
behov av att bli bekräftad och att då få vara en förebild. Beroende på vem man är, varifrån du kommer så kanske det den yttre prestationen som gäller. Eller så är det egentligen den emotionella responsen du får för det. När du lyssnar på det här så har redan avsnittet kommit ut i onsdags där jag intervjuade Tony Hallén, UGL-coach och chef, där han pratar om det coachande Väldigt
bra sätt att bli bekräftad och få en förebild på samtidigt med en bra ledare. det det du vill få ut av din roll att bli bekräftad att jag är en bra ledare och rent då kanske vara en förebild för Om man inte kan vara det alltid och nu inte lever upp till den Då kan det leda till alla de här beteenden vi nämnde konflikträttsla svårighet att sätta gränser passivitet.
Och motsatsen till det är förstås det vi redan har nämnt för alla människor har det är behovet av kontroll. Det kommer i sin tur från en rädsla för att tappa kontroll. Att kanske då tappa sin position, tappa sin prestige Eller som då i mitt fall med mitt kontrollbehov tappa kvalitet. Det det då som jag bryr mig
hur du blir väldigt otrygg om du inte har rätt spakar i dina händer. om du inte vet vilka spakar som ger önskad effekt, det kanske du inte alltid vet när du jobbar med ett nytt team eller något har måste du hålla i alla spakarna och dra i dem jätteryckigt för att se vad som händer, för du är rädd vad som skulle ske om du gjorde det Naturligtvis är mycket mer säga om de här behoven, men vi pratar om att vara trygg i sin roll.
Behovet av att bli bekräftad kanske får vara en förebild för andra och behovet av kontroll. Det det som vi tror ger upphov till dessa beteenden hos dig som chef ibland.
Mathias Vinestrand (23:02)
Men om vi går tillbaka till förra avsnittet, jag hoppas att många som möjligt har tittat och lyssnat, så kan man ju säga att då visar det att det var en stor del av chefer som kanske betedde sig på ett visst sätt bara för att det var stressigt och så. Och det kan ju verkligen vara så tänker jag att om du har ett behov av kontroll och du måste tumma på det här behovet av kontroll för att du är så stressad, då kan det ju bli, alltså det vi pratade om förut var ju att
Det kanske inte är så att man är liksom bara elak av natur. kan ju vara att du är så stressad och alla tänker, men jag gör det till den här personen eller så. Det kan jag applicera i mitt förhållande med min sambo. Att hon tänker, men jag gör det här åt Mathias för att då liksom får han mindre att tänka på. Men jag har ju behov att ha kontroll över det här så jag kan ju nästan bli mer frustrerad över att hon har gjort det än att liksom jag var stressad. Så det där är ju också kanske en liksom
Man får ju prata om det, är ju alltid jag tänker, jag skulle vilja slänga in en liten historia där från eget. var inte kökschef jättelänge. för mig var det ju jätteviktigt, för jag var rätt så ung när jag fick det. Och de som jag blev kökschef över var mycket äldre än mig. Så jag tyckte ju någonstans att de hade mer kompetens kanske och de hade...
De hade mer den som var min chef då, som ägde restaurangen, han såg ju någonting annat i det. Kanske att jag fick med mig alla, men där vet jag, jag gick konstant med den här känslan att jag kunde inte fråga någon. sen var det också så att kanske mina kollegor där var rätt duktiga på att sätta dit den. Du som är kökschef borde veta det där eftersom jag hade problemet att fråga. Och då gick jag in i det här att om de frågade mig någonting istället för att...
har en öppen diskussion, vad tycker ni, hur skulle du göra så tog jag ett beslut och många gånger då tog jag ett dåliga beslut som jag sen fick käka upp och jag kan ju tyvärr inte skylla allting på någon annan för jag var ju dit satt för att jag skulle klara men min kollega då som var restaurangchef vi var ungefär lika gamla hon hade en helt annan approach på det här för hon hade inte riktigt ett behov av sin kompetens för hon hade tro jag intalat sig själv eller hade ett bättre mindset än vad jag hade att
Jag har fått den här rollen för att det några som tror på mig. Så hon hade inga problem att säga, okej någon kommer fråga hur ska vi göra med det här bordet? Vad tycker du? Hur skulle du göra? Hur gjorde ni på den här restaurangen? så, hade inte den liksom skalet som hon var tvungna att hela tiden hålla och jag såg verkligen att vi hade en helt annan approach mot alla och det blev en helt annan typ av dynamik i grupperna.
Som sagt, jag låter som att jag skyller lite på dem. Jag skulle ha klarat kanske och kan inte du säga till mig eller vad som helst. Men det är rätt intressant att se. Sen hade hon jättemånga konstiga behov säkert, men det tänker jag jag tar inte upp det i dag. Ta ut en annan gång.
Sebastian Sjöberg (26:02)
Nej, det handlar kanske inte om att kasta skit på kollegor bara för att man ska hamna på samma Någonting du beskriver där är ju någonting som vi inte nämnde explicit så du kan verkligen förtjäna ett förtydligande. Vi pratade om behovet av att vara trygg i sin kompetens och i sin Ett annat sätt beskriva det är ju behovet av prestige, då. Och hur det kan bli rätt så ihåligt, om det kanske är något nedärft eller liksom...
Jag är chef, då ska jag ha svaren. Det är en vanlig missuppfattning. Styrkan är att kunna lyssna. Det måste ju nån fatta beslut, men känna att jag måste ha alla svar. Men däremot kunna vara väldigt bra på utröna det där coachande aspekten. bör vi göra här? Det kanske är ett komplextproblem.
Den som är närmast golvet, vad det innebär i köket, kanske har bäst det är slutändan jag som ansvarig, så jag till att jag är involverad i beslutet. Men prestige kan komma i vägen. Om vi tror att vårt sätt att förtjäna vår roll består i att vi säger ja eller nej hela ja då tappar vi kontroll. Och om man dessutom har
antagonistiska spelare mot sig. Det är ändå en förhandlingspodd i grund och botten. Till slut ändan kommer vi ner i vad ska vi förhandla om? Det kan ju vara så att du jobbar med en motpart som vill någonting som inte är till din fördel. Som någonting, ta någonting eller bara undeminera dig för att de tycker de borde bli då måste vi kunna förhålla oss till det. Gärna utan att hamna i effekt och tappa fattningen. vår prestige kan vara det vi snubblar på där.
Mathias Vinestrand (27:47)
Nu har vi ju kört lite behov och beteende och sådant. Hur ska vi bemöta det här? Om vi tar kärnan av avokadomotoden som är beteendevetenskap, är design thinking och det häftigaste av allt är från gisslan förhandling. Hur skulle du säga att vi ska möta dessa dåliga behov?
Sebastian Sjöberg (27:53)
Hmm.
Precis, vi är framme vid det tredje är är supersimpelt men det gör du inte lätt. Det ligger ju att du är autentisk och samtidigt lyhörd. Och det här är ju uppenbart, var lite mer som Dalai Lama så kommer du bli en bättre chef. Men hur i hela friden ska vi göra det om det inte är det vi är? Och vi har massa lågt motiverade människor som
inte är där för att hjälpa oss och som är rädda för att göra fel och kanske får konflikter att blossa upp och samtidigt är du stressad och har kontrollbehov and all that Du är så inte Dalai Lama och det här är så Här är våra tips i hur du då kan jobba dig upp från en suboptimal position till att faktiskt då ha ett högeffektivt och på tillit byggt team. För det just det som är grejen. Bygga förtroende och tillit.
genom att When in doubt fokuserar på medarbetarens behov av trygghet och Här kommer vi till det du redan nämnt under avsnittet, nämligen det aktiva lyssnandet som är en sådan superkraft som är anledningen till att vi startade den här podden för att egentligen berätta mer om. För människor vill bli lyssnade på och vill bli sedda på rätt sätt. Det sätt som är rätt för dem. Ditt jobb är nyckel.
till ett super effektivt ledarskap. är att lyssna på om människor ser dem så som de behöver bli lyssnade på och Här använder vi begreppet som vi lånar gisslanförhandlingen nämligen hitta den svarta svanen. Vad är det som ligger bakom orden, bakom besvären, bakom undanflykterna? Det det vi vill åt. Det är de här sakerna vi pratat om Men du hittar det genom aktivt lyssnande. För att konkret
Hur gör man detta då? Ja, du slutar tolka vad människor säger. Precis som du gjorde i det här köket då. Utan istället hjälper du människor att bättre beskriva vad utmaningen, problemet, beslutet består i. Det här är ju verkligen viktigt för dig som, mig, har ett stort kontrollbehov. Och kanske rent av en hög känsla över hur bra du är på att tänka de bästa tankarna. Du ska sluta ha förutfattade
mer utforskande, var mer professionellt Här använder vi begreppet labels som vi pratade om i förra avsnittet eller beskrivningar. man får en fråga hur ska vi göra med det här istället för att du säger nej eller som förra gången eller vad det nu är så dröjer du lite för du behöver ju mer information.
Och du är neutral, du är liksom Du säger någonting i stil låter som att du tycker detta är ett väldigt broskande ärende. Eller det verkar som att det här är en eld vi behöver släcka känns som att du har gått och funderat på den här saken rätt så länge nu.
Eller som vi nämnde tidigare, ett beteende hos medarbetare kan vara att de är emot alla nya förändringar. Som ny chef kanske du har många förslag från en annan arbetsplats. Vi använder SharePoint där jag jobbade, varför kan vi inte pröva det? Nej! Det ska vi inte göra. Då kan du bli lite pust men varför inte det? Säg inte varför inte det. Utan låter som att du känner en viss oro inför det här nya sättet att jobba.
istället för att du hasplar dig typ. Ja, du verkar väldigt Även om det så du känner, även om det är så du objektivt är, så bjud in din medarbetare till att berätta mer om varför det inte kan gå att införa SharePoint här. Eller vad det nu än består av. Och här är ju kroppsspråk och ton verkligen viktigt. Man kan öva framför spegeln eller i ett för ändamålet ett uppsatt
Alltså uppvisa lyhördhet, intresse. Berätta för mig, jag kommer inte att döma dig, ska all din uppsyn säga. Varför du vet med sån säkerhet att SharePoint aldrig kommer att kunna implementeras på den Det låter som, det verkar som, det känns som, det ser ut som. Det är tekniken. För det kommer att tvinga människan utan att den känner sig tvingad att behöva berätta mer. Och är det liksom bara skitsnack?
Då kommer motparten inte ha så mycket att komma med.
Mathias Vinestrand (32:37)
Nu vet jag nästan svara på det här själv men en dum grej. Om man skulle använda de här labelsen så kanske det var att det låter som du inte tror att det kommer att funka här. Det är en väldigt öppen fråga. Då kommer du få varför personer inte tror att det kommer att funka. Men skulle du säga så här, det låter som att du inte riktigt vet hur det fungerar. blir man ju hel, då använder vi en bra label men det låter ju ändå som att jag tror inte på dig Sebastian, du kan inte det här. Så skulle alltså...
Jag tror att där måste man för att när vi testar och man testar runt där och också folk som lyssnar och använder det använder man även labelsen fel så blir det lite halvknepigt liksom. får ju också nästa ord får inte vara det låter som du inte vet hur SharePoint funkar då är det ju bättre det låter som att du och jag kanske ska gå igenom det här och vi tar någonting ifrån det alltså ja kanske jag gör snurr på mig själv här men jag tror att många tror att vad de säger bara det låter som det verkar som
så måste man ju ändå det som kommer efter få in till var hur som helst.
Sebastian Sjöberg (33:34)
Nej, alltså, om du är sarkastisk eller jäktad så fungerar inte de här Men tricket, nu utgår vi från att du är stressad, du kanske känner otillräckliga och du kanske känner dig inte helt trygg i din roll och så vidare, då är det väldigt lätt att vi går till attack. De här teknikerna kommer till sin fulla rätt att skydda dig själv från att uttryck för din egen Och tänk så här, jag hade önskat att alla bara sa ja.
Mathias Vinestrand (33:37)
Ja, så är det
Sebastian Sjöberg (34:01)
Nu kör vi du stöter på friktion, i synnerhet om det är tidigt innan man börjar komma igång och deploya massa Om någon opponerar sig så här, då är det jättebra. För då har vi möjlighet att uppdaga ett hinder för implementering tidigt. Det handlar alltså inte om att bara plöja en över den här oppositionen utan det ska vi gräva här. För detta är guld. Detta är förebyggande proaktivt arbete för att säkerställa en mer smooth...
genomförande av vad du nu är du ge dig själv tid när någon säger det kommer aldrig att gå kommer aldrig att gå här eller det verkar som att väldigt insatt i varför det här inte skulle kunna Låt det ta tid. Och dröj liksom. Var inte offensiv där. Säg inte. Det låter som att du inte vet hur SharePoint funkar. Utan i stället break it down into several steps.
Mathias Vinestrand (34:46)
Hej!
Sebastian Sjöberg (34:49)
vet att jag vill få dig att acceptera det här men nu ska jag ge dig minst fem vi går vidare för jag vill se om jag hittar någonting. Du kanske är rädd för att det blev som förra gången vi införde ett nytt it-system och du fick skiten av förrförra chefen. Det är där din rädsla består, kära jag förstår det då kan jag trygga det det du behöver. Och sen pratar vi om SharePoint igen. Så don't rush it utan var liksom
Passiv låt motbart, står för alla offensiva gärningar, alla verkar som att du har blivit bränd av tidigare Ja, går man till?
Mathias Vinestrand (35:32)
Nej men jag tänkte liksom jag försökte applicera det på det fel jag gjorde då hade det liksom varit hade en sak då kunnat vara att det låter som att du vill det låter alltså jag tänker liksom det låter som att du vill ta det beslutet med mig det låter som att du har kan man säga liksom det låter som att du har en bättre idé alltså den låter lite sarkastisk eller skulle den funka jag tar det liksom till kök såhär ja men ska vi ska vi verkligen ha den kryddan eller ja det låter som att du har en bättre idé
Det verkar som att du inte tror att den kryddan kommer att funka med det. det fortfarande för sarkastiskt?
Sebastian Sjöberg (36:07)
du är rädd för att det gör bara dröj ännu mer. din effekt är det som det här fallet. Jag tror du kan säga det om du verkligen har koll den känslösmässiga laddningen och hur du levererar det. Det bygger också på hur mycket förtroende och tillit ni redan har. Är den ta inte risken. Men någonting i stil
Det låter som har väldigt goda skäl till varför vi ska använda den kryddan snarare än den andra. Och om jag kan uttrycka att det är okej för dig att ha det, får bara berätta om dina goda skäl, men det är helt okej för dig att möjligen ha rätt. Men om ni har ett antagonistiskt klimat och du...
Mathias Vinestrand (36:35)
Mm.
Sebastian Sjöberg (36:49)
tror att det handlar fan inte alls om kryddor detta. här handlar om att du försöker undeminera min position för du vill vara kökschef eller någonting annat. Eller det handlar om att sambon har bråkat på dig och du måste bara kasta skit på någon. Då kan man vända en annan vinkel. Någonting i stil med... Det känns som att det här handlar väldigt lite om kryddor, kanske mer om någonting annat.
Mathias Vinestrand (36:55)
Mm? Mm.
Sebastian Sjöberg (37:12)
Och då kanske motparten känner, snap, nu försöker han föra detta över till det jag verkligen inte vill prata om. Och då kommer den att Så rättsvaror, det beror ju på, det beror på dig, det beror på hur trygg du är i det, beror på nivån och tillit eller bristen på det på rummet. Men du använder ju detta för att styra konversationen på ett sätt som inte upplevs styrande. För du bara speglar.
Du speglar och du beskriver och på det viset säkerställer du att du inte dömer någon. Däremot kan människor döma ut sig själva, för de är inte vana vid att behöva vara drivande i en hel dialog. So they tire you learn a lot.
Mathias Vinestrand (37:52)
Har man någonstans fått känslan av att den här personen säger vad jag emot mig för att han vill ha kökschefsjobbet då känns det verkligen som att det finns ingen tanke mer när den här personen säger emot som du säger. Den kommer bli trött betydligt fortare. Bra kanske men det var typ 15 år sedan jag gjorde det så jag får gå tillbaka i något annat liv.
Sebastian Sjöberg (38:15)
Jag är säker på att du kommer ha fler konflikter med alla andra typer av människor. Så här är ett tips till för dig är chef och för den delen inte är det med för det universella princip. Det handlar om att desarmera mera. Att du har det som För att höja transparensen och reducera både din och gruppens konflikträdsla.
kan vara så att du som chef har brustit eller att det bara anses att du har gjort hur man än gör så går det fel någonstans. Har du makt och inflytande kommer folk att anser att det gått fel väldigt mycket. vinner så mycket om du är den som adresserar denna upplevda eller reella kritik själv. Då använder vi ett desammeringsverktyg som i litteraturen kallas för accusation audit.
Det går typ så här. Mathias, du kan mycket väl tycka att jag borde ha agerat snabbare i den här konflikten som rådde mellan dig och den andra så möjligen tycker du att jag inte har varit helt tydlig.
Notera nu över tysta.
Mathias Vinestrand (39:29)
Mm.
Sebastian Sjöberg (39:30)
Och jag sa inte i nästa andetag, men...
Jag la den här anklagelsen som jag i det här scenariot har godanledning att tro att du riktar mot mig. Att jag var för långsam och eller för otydlig. Det vet jag eller jag har gjort en bedömning att det är så du ser det. Jag kanske inte ser det så. Jag hade viktigare saker för mig men jag vet att du ser det så. Så jag låter dig veta att jag vet att du känner så. Och vad jag sen låter bli att göra och det är det här du som lyssnar. Jag känner inte dig.
Mathias Vinestrand (39:51)
Hej.
Sebastian Sjöberg (40:03)
Men statistiskt sett är det troligt att du har misslyckats med det här för att du inte tänkt på det. Nämligen att efter att du gjort en sådan pudling, kanske man kan kalla det en accusation audit, så undeminerar du den direkt genom att säga men det var faktiskt så att jag hade viktigare saker för mig eller någonting. Eller HR-polisen säger just don't. Du tar bort hela effekten av att just ha sett någon om du genast säger men.
Istället bara var tyst. Du kanske tycker att jag både har agerat snabbare och med större tydlighet i den här konflikten, Mathias.
Mathias Vinestrand (40:38)
Ja, man blir ju sugen på att säga någonting.
Sebastian Sjöberg (40:41)
Ja, och om jag är där och inte med mitt kroppsspråk och ton är liksom härskig och förmät den, utan jag bara är kommer du antingen att säga, för du tycker också konstigt jobbigt att det blev tyst, asså, ja ja, det var väl inte så farligt eller, jo men ja precis, tack, så. Och om det bara är super weird och motparten inte säger något, då följer du upp med, hade du varit helt emot att...
Vi pratar om hur vi kan göra annorlunda nästa gång eller att vi tar till för det i akt och lär oss av erfarenhet eller något sånt. Då kommer du säga nej nej precis ja ja whatever you said för plötsligt blev du sad och sen så kom du ut the weird silence och nu börjar förhandlingen nu börjar lärandet nu börjar implementeringen och vad du än vill göra för att du let det blir jättetydligt att jag är här för att se dig just nu och jag kommer inte att köra över din känsla
Vi kommer inte prata om något annat förrän du har sagt att det är okej att vi gör det.
Mathias Vinestrand (41:38)
Alltså, desamera mera, är nog det av allt vi gör, kanske lite labels också. Men det är faktiskt nog det jag använder mest, alltså i privat också. Jag hade faktiskt en liten grej här nu att jag frågade... var... Någon jag gick med här för inte så länge sedan, så frågade jag massa saker. Men samtidigt som jag frågade så kanske jag inte aktivt lyssnade jättebra, så liksom jag tappade lite bort det.
och så gick jag därifrån, ja, vi skulle vara på ett ställe, jag fick ish en en vägbeskrivning och sen när jag gick tillbaka så bara jag kan inte fortsätta liksom, ja nu outar jag mig jättemycket här, jag kunde liksom inte ens ljuga av mig till ny information så då gick jag och sa det nu, då sa jag verkligen det nu kommer du tro att jag verkligen inte lyssnade men jag förstod inte
och då var det såhär, men det lugnt, du åker här höger och så går du dit vänster och så är du framme hade jag nog försökt som man kanske gör att man liksom inte vill visa att man inte lyssnar eller att man kanske gjorde någonting annat då hade jag trodde att jag hade eskalerat lite innanför då jag sagt såhär, eller jag är helt övertygad på att min då bekant i det här fallet hade sagt, men du lyssnade inte på mig, jag sa ju till dig men nu var det mer såhär, nej du, okej, nej men du åker höger där och sen vänster och sen är det där liksom
Sebastian Sjöberg (42:39)
Mm, mm.
Mathias Vinestrand (42:59)
Så jag lade mig på en nivå, jag bad inte om ursäkt på det sättet för jag sa inte att jag lyssnade, jag sa bara nu kommer du tro att jag inte lyssnade och inte jag liksom koncentrerar mig men för det var lite så också att det var väldigt mycket information på en gång också ville jag påpeka. Så den använder jag väldigt mycket faktiskt. Det blir trevligare.
Sebastian Sjöberg (43:16)
Ja.
Ja,
kul att höra. Det här är relevant i exakt alla relationer. För förhandling är relationsbygge då. Och nu pratar vi om chefsperspektivet. Men principerna hjälper dig i exakt alla utbyten du har. Vi förhandlar minst 4-7 gånger dagligen. Mer om du har barn hemma. Och att ha de här teknikerna lätt tillgängligt. Det bara hjälper dig att navigera livet. Med less awkwardness, mindre
Och en väldigt viktig poäng här som jag vill fästa vikt på, du som lyssnar, att när Mathias sa det här till sin på inte ett sätt bad du om ursäkt, på inte ett sätt bekräftade du att du inte hade lyssnat. Du till och med let ju bli att komma med berättigad kritik att du gav för mycket information, det kan du inte hänga med på. Du delar inte nödvändigtvis alls mot partens uppfattning. Ibland får man ju chansa, men du visar att
Jag fattar hur det är att vara dig just nu när jag kommer till dig med ytterligare en fråga. Du behöver inte ta ställning. Du behöver inte förlora din kontroll eller din prestige eller din aktning. För allt du gör är att du visar att du ser hur någon annan känner. Hur någon annan tolkar. You don't give your own position det är liksom, när det klickar för människor, de jag jobbar med synlighet efter ett tag, aaah!
Mathias Vinestrand (44:20)
Mm.
Sebastian Sjöberg (44:43)
I don't lose anything by having empathy. Jag blir inte mjuk, jag blir betydligt med För det är någonting, för att liksom summera det avsnittet lite. Hur gör jag om det vi pratat om här känns igen, jag skulle något sätt, vi har börjat jobba med de här hitta en väg till självreflektion, läs känna dig hur man gör det här
måste nog släppa kontrollen över en hel del saker som gör idag. du vill ha en namn av vissa av dessa saker. Just have to let go of lot of things. Då handlar det väldigt mycket om att reda på varför vi har i så fall mycket kontroll. Vilken kontroll är riktigt viktig för mig att ha och vad kan jag släppa? Det det du jag har utvecklat i vårt samarbete. Viss kontroll behåller jag, är transparent med det. Och resten...
är inte viktigt för mig Och att hitta liksom ett bra sätt att bli medveten om dina egna behov. Vi har listat ett gäng här. Någon version av detta är förmodligen överensstämmande på dig som lyssnar. Hitta ett mentorskap av något det är en faktisk coach eller om det är en youtuber en bok som folk gjorde förr, men
Mathias Vinestrand (45:58)
Ja.
Sebastian Sjöberg (45:59)
Om du vill vandra den här något vis, hitta ett sätt att inte vara så ensam på den. För ensam är väldigt sällan stark. en händelse, kär lyssnare, har vi en mekanism där du skulle kunna göra det tillsammans med mig och Mathias. I synnerhet mig För det jag som håller i de mest aktiviteterna. Men om du alls har känt igen dig detta, om detta resonerar med
Mathias Vinestrand (46:16)
Mm.
Sebastian Sjöberg (46:25)
Så kolla in, det handlar inte om dig podden community, finns en länk precis under vi jobbar med att bygga den här förmågan, alltså träna våra empatiska muskler, bli bra på EQ. Vi har en rad olika aktiviteter varje vecka, varannan vecka och vi är ett gäng med väldigt förhandlingsintresserade personer där vi samlas just för att bli bra på de här sakerna.
Mathias Vinestrand (46:29)
Hej.
verkligen och det är verkligen så att du ger ju här är vi ju nu blev det kanske lite långt avsnitt i dag men det tycker jag vi behövde men om man verkligen vill gröta ner sig det här och verkligen liksom ja men faktiskt i community sitter ju du där som en liksom coach och då kan man verkligen fråga dig rakt upp och ner och du är ju the master mycket bro bromance här idag men du är the master av Avokadometoden så
gå in i vårt community och liksom signa upp för då får man alla de här riktiga verktygen. Man får en verktygslåda. Vi gjorde ju det för herrans massa månader sedan så hade man en liten verktygslåda med lite pdf, lite saker att göra.
Sebastian Sjöberg (47:34)
Ja, det finns där och de priser som finns där nu kommer snart att höjas. Så om du är nyfiken, kolla in det och joina oss. Tidigare den här veckan höll jag en masterclass i hur det just hanterar destruktiva chefer på förra podd-avsnittets tema. Så vi har mycket kul där. Men oavsett om du väljer
djupare med oss eller om du bara vill gå vidare med det vi pratar om här själv så vill vi ändå skicka med dig handlar om att börja praktisera aktivt lyssnande i något det är med en vän, med din sambo. I mina fränhet funkar det på 4-åringar och uppåt.
Aktivt lyssna och gör det genom att testa en sån här beskrivning, en label. Det låter som, det verkar som. Det känns som att du vet precis vad du pratar Någonting sådant. Bara testa det och se vad som Och fundera tills nästa avsnitt vad är det som är min dolda drivkraft? Den du inte vill att andra ska se och den du kanske inte är helt medveten om själv som ändå ger upphov till.
beteenden du är medveten om och önskar att du kanske hade kunnat vässa något.
Mathias Vinestrand (48:48)
en challenge trevligt jag ska självklart anamma challengen tycker ni också ska göra nämen vi runder väl av här va Sebastian det släpps ju som sagt det när man det har ju släppts ett ska vi se vad är vi för dagar det kommer ju ut ett onsdag innan det här kommer ut så kommer det som sagt ett gästavsnitt och jag är inte med på den det där var ju du helt själv som gjorde så jag är supersugen på att det ska komma
Sebastian Sjöberg (48:49)
and challenge.
Vi har vi Mathias.
Mathias Vinestrand (49:16)
ut nu så jag också får se det. Självklart får jag se lite mer sneak peek än vad ni andra får men jag inte lyssnat på hela så det ska jag kolla på.
Sebastian Sjöberg (49:23)
Det är mycket relevant för det ämne vi pratat om. Det coachande ledarskap enligt UGL-metoden som kommer från Försvarshögskolan i Grundebotten med Tony Hallén. Så det här avsnittet avslutar lite. Det handlar inte om Dig-poddens chefs-fokus för den här gången. Så vi byter lite tema till avsnitt 35. Men vi har tyckt det var jättegul. Vi har pratat om det sen första början. Att zooma in på hur ser förhandling ut från chefens perspektiv.
Mathias Vinestrand (49:46)
Verkligen
Sebastian Sjöberg (49:53)
Det var jättekul. Tack till dig, Mathias, och tack till dig som lyssnar för att du gör det möjligt för oss att sitta och brottas med dessa begrepp.
Mathias Vinestrand (49:55)
Verkligen.
Tack så hemskt mycket Sebastian och tack alla som lyssnar och tittar, syns vi nästa gång.
Sebastian Sjöberg (50:08)
Kom ihåg, det handlar inte om dig.
Mathias Vinestrand (50:10)
Hej hej!
Sebastian Sjöberg (50:11)
Hej hej!
